打赢價格戰的四個(gè)關鍵思路

零售、快遞、雲計(jì)算(suàn)、新能源汽車(chē)，放眼望去，各個(gè)行(xíng)業都在打價格戰。這個(gè)“誰打誰難受”的玩法，真的有(yǒu)意義嗎？

答(dá)案是肯定的。雖然過程很(hěn)痛苦，但(dàn)回顧各行(xíng)業的發展曆程，你(nǐ)會(huì)發現價格戰往往是行(xíng)業發展的必經之路，它能塑造新的行(xíng)業格局，也會(huì)讓更有(yǒu)效率的商業模式脫穎而出。

沃爾瑪靠“天天低(dī)價”崛起，直到今天仍靠性價比能力穩坐(zuò)龍頭。Costco的商業模式建立在會(huì)員制(zhì)之上(shàng)，而會(huì)員看中的正是Costco的價格競争力；手機廠商和(hé)家(jiā)電(diàn)廠商在一輪輪價格戰中“卷”出了物美價廉的商品，讓手機和(hé)家(jiā)電(diàn)實現國産替代和(hé)價格親民化；當年從網約車(chē)大(dà)戰、團購大(dà)戰中勝出的滴滴和(hé)美團，至今仍是各自領域的龍頭。

相比控訴價格戰，更要緊的問題是“找到能打赢價格戰”的方法。我們回顧了零售、互聯網、制(zhì)造等和(hé)大(dà)衆息息相關的行(xíng)業的發展，試圖從曾經的赢家(jiā)身上(shàng)提煉經驗，從今天的企業動作(zuò)中看到共性。

以下是打赢價格戰的四個(gè)關鍵思路。

1、改造供應鏈、優化成本模型

對于那(nà)些(xiē)産業鏈複雜、商業模型要素多(duō)元的行(xíng)業來(lái)說，改造供應鏈、優化成本模型可(kě)以讓公司從價格競争中另辟蹊徑。

改造供應鏈的做(zuò)法可(kě)以是直采直銷、直連産業帶，或者重組銷售鏈路。它們的共同點是簡化中間(jiān)環節，将釋放出來(lái)的利潤空(kōng)間(jiān)讓利消費者。優化成本模型則是因勢利導，找到可(kě)壓縮的成本環節（如門(mén)店(diàn)租金、倉儲物流等）。

以沃爾瑪和(hé)Costco為(wèi)例，在采購上(shàng)，沃爾瑪和(hé)Costco都通(tōng)過直采省去經銷環節；在租金環節，沃爾瑪早年的崛起靠的就是繞開(kāi)高(gāo)租金地段，集中在租金低(dī)、交通(tōng)集中的美國農村郊區(qū)開(kāi)店(diàn)，裝修上(shàng)也以簡潔低(dī)調為(wèi)主。Costco同樣偏好選址在郊區(qū)，同時(shí)傾向于擁有(yǒu)商場(chǎng)的土地和(hé)建築雙重所有(yǒu)權，以此減少(shǎo)租金成本。

倉儲物流方面，沃爾瑪早年就和(hé)供應商建立了數(shù)據共享關系，供應商*時(shí)間(jiān)了解沃爾瑪的銷售和(hé)存貨情況，及時(shí)安排生(shēng)産運輸以降低(dī)成本；Costco則是基于“倉店(diàn)一體(tǐ)”的思路，減少(shǎo)了存貨成本和(hé)物流的二次運輸成本。

目前，這兩種思路在零售業仍在發揮作(zuò)用。以國內(nèi)電(diàn)商平台和(hé)跨境電(diàn)商平台為(wèi)例，淘寶京東拼多(duō)多(duō)抖音(yīn)電(diàn)商快手電(diàn)商等平台，以及亞馬遜、Temu、Shein等跨境平台，都在中國推出了産業帶計(jì)劃，試圖縮短(duǎn)供應鏈，增加低(dī)價供給。

與此同時(shí)，在鏈路複雜的跨境貿易領域，“全托管”和(hé)“半托管”模式同樣驗證了改造供應鏈、優化成本模型的價值。平台大(dà)包大(dà)攬的托管模式壓縮了跨境電(diàn)商各環節成本，實現商品在零售端的低(dī)價。此外，托管邏輯也被應用到了國內(nèi)。今年3月，1688以“半托管”模式全面入淘，标志(zhì)着淘天集團在電(diàn)商價格戰中的又一新進展。

2、找窪地、找杠杆，科學“燒錢(qián)”

在市場(chǎng)熱度高(gāo)、資金充裕的環境中，公司往往不得(de)不參與“燒錢(qián)遊戲”（這在移動互聯網的發展中很(hěn)常見）。這時(shí)候，在有(yǒu)資金和(hé)融資能力，确保自身能在價格戰中存活的前提下，打赢價格戰的關鍵是：實現比對手更高(gāo)的花(huā)錢(qián)效率，哪怕隻有(yǒu)一點點。

美團曾經的經驗，在今天來(lái)看依然很(hěn)有(yǒu)參考意義。

2010年是“團購元年”，行(xíng)業競争烈度最高(gāo)的時(shí)候出現過“千團大(dà)戰”，頭部玩家(jiā)為(wèi)了拉攏商家(jiā)和(hé)吸引消費者，不僅把分成比例從20%降到了10%以下，還(hái)在公交車(chē)站(zhàn)、地鐵(tiě)、電(diàn)梯等線下廣告位瘋狂投放廣告。美團網是極少(shǎo)數(shù)沒有(yǒu)參與線下團購廣告大(dà)戰的平台。

美團的邏輯是：對商家(jiā)端，再多(duō)的廣告投放不如有(yǒu)執行(xíng)力的線下隊伍。對消費者端，線上(shàng)廣告的性價比遠大(dà)于線下廣告。這種“科學花(huā)錢(qián)”的思路貫穿在美團的擴張過程中。早在還(hái)處于成長期時(shí)，美團會(huì)根據城市人(rén)口、淘寶消費指數(shù)、肯德基和(hé)電(diàn)影(yǐng)院的數(shù)量等指标來(lái)計(jì)算(suàn)擴張的投入産出比，規避低(dī)效率、無差别的燒錢(qián)。

簡而言之，“找窪地、找杠杆”是應對價格戰的重要戰術(shù)。它未必能決定戰局最終的結果，但(dàn)能為(wèi)公司在競争中節省資源，為(wèi)“後發制(zhì)人(rén)”提供條件。

近些(xiē)年來(lái)，我們也都見證過了許多(duō)場(chǎng)“窪地增長”實踐。例如，當線上(shàng)流量增長見頂，各個(gè)互聯網平台就将目光投向線下廣告位（如電(diàn)梯媒體(tǐ)）；當傳統投放渠道(dào)ROI下滑，品牌的營銷預算(suàn)就更多(duō)流向小(xiǎo)紅書(shū)、B站(zhàn)和(hé)抖音(yīn)等新平台；而當線上(shàng)線下所有(yǒu)渠道(dào)的獲客效率都在下滑，強調長效增長和(hé)經營深度的“私域”、“全域”邏輯也就應運而生(shēng)。

3、用最快的速度，實現規模效應

如果公司是後來(lái)者，是主動挑起價格戰的那(nà)一方，那(nà)麽打赢價格戰的辦法就是：用最快的速度，實現規模效應：

一個(gè)零售商規模越大(dà)，它對供應商/商家(jiā)的話(huà)語權就越強，能拿(ná)到更好的價格和(hé)商品；

一個(gè)物流服務商有(yǒu)更多(duō)的業務量，它的單位運輸和(hé)倉儲成本就能降低(dī)，資源利用率會(huì)更高(gāo)；

一個(gè)制(zhì)造商的生(shēng)産規模越大(dà)，它的固定成本（生(shēng)産設備、研發投入等）就可(kě)以更好地被分攤，邊際成本随之降低(dī)，和(hé)上(shàng)遊供應商和(hé)下遊分銷商的合作(zuò)也會(huì)更高(gāo)效。

線上(shàng)零售方面，拼多(duō)多(duō)的“百億補貼”項目是個(gè)直觀的例子。2020年，拼多(duō)多(duō)發起該項目，公司銷售及市場(chǎng)費用一度超過了總營收。但(dàn)燒錢(qián)換來(lái)了正向結果，“百億補貼”成了超級入口，更多(duō)經銷商願意入局，拼多(duō)多(duō)獲得(de)了多(duō)元貨源供給，也不再需要完全自己出錢(qián)補貼，配合抽傭等變現手段，曾經拖累财務表現的項目成了變現的重要資産。

物流方面，極兔2020年進入中國市場(chǎng)，靠低(dī)價戰術(shù)攪動行(xíng)業，進而收購了百世集團在中國的快遞業務和(hé)順豐的電(diàn)商快遞公司豐網。用燒錢(qián)的方式，極兔中國迅速起量并改善經營狀況。

2023年，極兔在中國市場(chǎng)的市占率達到11.6%，極兔中國毛利率為(wèi)1.1%（2022年為(wèi)-16.2%）。公司對于财務指标優化的解釋是：單票(piào)收入保持穩定，而單票(piào)成本持續下降。

制(zhì)造業方面，小(xiǎo)米汽車(chē)是當前“高(gāo)速沖規模”的典型代表。極有(yǒu)競争力的價格+創始人(rén)個(gè)人(rén)IP+線下自營交付中心和(hé)經銷商網絡，共同為(wèi)小(xiǎo)米SU7這款超級單品提供沖量支持。能否在短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)實現規模效應，直接決定“後來(lái)者”小(xiǎo)米汽車(chē)是否能在新能源車(chē)企的厮殺中占得(de)一席。

4、突破核心技(jì)術(shù)，構建價格護城河(hé)

如果公司想建立長期且難以複制(zhì)的價格優勢，而不僅僅是短(duǎn)期應對價格戰，那(nà)麽突破核心技(jì)術(shù)、構建差異化競争力是必經之路。

這裏以兩個(gè)行(xíng)業作(zuò)為(wèi)例子：電(diàn)視(shì)行(xíng)業和(hé)新能源汽車(chē)行(xíng)業。面闆是電(diàn)視(shì)的核心部件，占整機一半左右的成本；新能源汽車(chē)的核心技(jì)術(shù)是三電(diàn)系統（動力電(diàn)池、驅動電(diàn)機和(hé)電(diàn)控系統），其中動力電(diàn)池所占汽車(chē)成本比例最高(gāo)。如果電(diàn)視(shì)廠商和(hé)車(chē)企在核心技(jì)術(shù)上(shàng)沒有(yǒu)話(huà)語權，生(shēng)産經營就隻能“仰人(rén)鼻息”，打起價格戰來(lái)會(huì)相當被動。

曾經，中國的電(diàn)視(shì)行(xíng)業處于“缺芯少(shǎo)屏”的狀況，核心部件依賴海外采購，制(zhì)造成本居高(gāo)不下，産品價格在與國際競争對手競争時(shí)難有(yǒu)優勢。如今，這一狀況在國産電(diàn)視(shì)廠商的技(jì)術(shù)突破中得(de)到扭轉。

以TCL對Mini LED技(jì)術(shù)的攻關為(wèi)例，Mini LED大(dà)屏産品兼顧了畫(huà)質和(hé)輕薄，且生(shēng)産成本較OLED更低(dī)。綜合中怡康全渠道(dào)各品牌2023年數(shù)據和(hé)天風證券數(shù)據，2023年，三星、索尼65吋OLED電(diàn)視(shì)零售均價約為(wèi)1.8萬元、1.6萬元，77吋OLED電(diàn)視(shì)均價為(wèi)2.7萬元，而TCL 65吋Mini LED電(diàn)視(shì)零售均價僅為(wèi)7000元，75吋Mini LED電(diàn)視(shì)均價約為(wèi)9000元。

再看新能源汽車(chē)行(xíng)業。前些(xiē)年，新能源車(chē)企因動力電(diàn)池成本的問題頗為(wèi)頭疼。去年以來(lái)，愈演愈烈的價格戰也讓各家(jiā)車(chē)企頗有(yǒu)壓力。而在衆多(duō)車(chē)企中，比亞迪既是降價最兇猛的車(chē)企之一，也是價格戰中相對從容的角色。

這與比亞迪對産業鏈的垂直整合以及對核心三電(diàn)技(jì)術(shù)的掌控有(yǒu)關。以動力電(diàn)池為(wèi)例，在碳酸锂價格高(gāo)漲、動力電(diàn)池成本居高(gāo)不下的情況下，比亞迪可(kě)以從旗下電(diàn)池業務獲得(de)額外收入；而當碳酸锂價格下跌，比亞迪汽車(chē)的利潤也就随之放大(dà)，公司在價格戰中也就有(yǒu)了更多(duō)降價的空(kōng)間(jiān)。

2023年，比亞迪汽車(chē)、汽車(chē)相關産品及其他産品的毛利率達到了23.02%，這一數(shù)值高(gāo)于以成本控制(zhì)著稱的理(lǐ)想汽車(chē)（21.5%），也高(gāo)于全球新能源汽車(chē)龍頭特斯拉（19.4%）。技(jì)術(shù)突破換來(lái)的成本空(kōng)間(jiān)，支撐起了比亞迪在本輪新能源車(chē)價格戰中積極姿态。

和(hé)找窪地和(hé)燒錢(qián)相比，技(jì)術(shù)優勢對應的是最難走也最有(yǒu)風險的路徑——研發攻關需要時(shí)間(jiān)财力人(rén)力，也承受着“押錯技(jì)術(shù)路線”的風險。但(dàn)成功的回報也是豐厚的，當技(jì)術(shù)優勢深度嵌入商業經營，企業能赢下的也不隻是價格戰。

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