女首富“破産”：地攤起家(jiā)傲立40年，貪大(dà)擴張基業毀于一旦

擁擠的綠皮車(chē)廂哐當作(zuò)響，一個(gè)窩頭悄然滾落。

陳江河(hé)正趴在座椅下的地闆上(shàng)，連日裏被饑餓折磨到脫力的四肢，猛然間(jiān)顫抖起來(lái)。面對突然的驚喜，他剛要去抓，另一隻手卻半道(dào)殺出，一把搶走窩頭。陳江河(hé)急眼了，一路從車(chē)站(zhàn)與對方撕扯到鐵(tiě)軌上(shàng)。

因為(wèi)一個(gè)窩頭，糖坊出身的駱玉珠就這樣結識了挑着糖擔走街(jiē)串巷的陳江河(hé)，開(kāi)啓了一段從“雞毛換糖”起家(jiā)的浙商傳奇。

這是電(diàn)視(shì)劇(jù)《雞毛飛上(shàng)天》裏男女主人(rén)公落魄中相識的場(chǎng)景，角色原型就是“浙江女首富”周曉光及其丈夫虞雲新。

幼年起，周曉光就跟着媽媽跑碼頭、擺地攤維持生(shēng)計(jì)，成為(wèi)祖輩口中的“貨郎女”。

1978年，政策剛剛松動，肩負着家(jiā)中5個(gè)妹妹和(hé)一個(gè)弟弟的未來(lái)希望，16歲女孩周曉光懷揣借來(lái)的幾十元錢(qián)一路向北，出了山(shān)海關，在白山(shān)黑(hēi)水(shuǐ)間(jiān)、冰天雪地的林場(chǎng)裏賣起了繡花(huā)樣、繡花(huā)針。

此後六年，她靠着一本中國地圖，白天擺地攤、晚上(shàng)坐(zuò)火(huǒ)車(chē)趕路，走遍了大(dà)江南北。

1985年，周曉光與“敲糖幫”出身的虞雲新喜結良緣，用多(duō)年的積蓄在義烏的小(xiǎo)商品市場(chǎng)租了個(gè)攤位，結束了漂泊叫賣的生(shēng)活。

從“行(xíng)商”到“坐(zuò)商”，周曉光代表了一根扁擔“雞毛換糖”的敲糖幫時(shí)代告一段落，也開(kāi)始了她登頂“中國飾品女王”之路。

在改革開(kāi)放初期，愛(ài)美的強烈欲望與囊中羞澀的尴尬一齊構成彼時(shí)中國女性消費的基礎條件，塑料、玻璃制(zhì)成的仿真頭花(huā)、胸針、耳環、戒指流行(xíng)開(kāi)來(lái)。

當大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)還(hái)着眼于鍋碗瓢盆的生(shēng)意時(shí)，見慣世面的周曉光敏銳抓住了大(dà)衆釋放的審美需求，積攢了第一桶金。

1992年，周曉光拿(ná)下一家(jiā)台灣知名飾品企業的經銷權，站(zhàn)在了國內(nèi)飾品行(xíng)業的潮頭。1995年，從小(xiǎo)吃(chī)不飽飯的夫妻二人(rén)已經有(yǒu)了700多(duō)萬的财富。

但(dàn)周曉光人(rén)生(shēng)的目标遠遠不止于小(xiǎo)富即安。

發現台灣飾品産能總也滿足不了內(nèi)地旺盛的需求之後，夫妻倆幹脆賭上(shàng)全部身家(jiā)，從廣東招來(lái)400多(duō)名台商企業的熟練工人(rén)和(hé)技(jì)師(shī)，投資創辦飾品廠，并從姓名中各取一字，命名為(wèi)“新光”。

不斷引入新款式、新材料、新工藝，甚至成立自己的設計(jì)學校(xiào)，周曉光站(zhàn)在了國內(nèi)飾品潮流最前沿。

她利用飾品流行(xíng)的地域差和(hé)時(shí)間(jiān)差，采取自南而北循序漸進的階梯式産品銷售法，攻城略地，讓飾品行(xíng)業為(wèi)之一震。

2000年，全國2000多(duō)家(jiā)飾品企業，僅義烏就有(yǒu)1000多(duō)家(jiā)。而新光公司的新款式往往成為(wèi)同行(xíng)們争相模仿、抄襲的對象，新光培養出的技(jì)術(shù)人(rén)才也被各家(jiā)企業熱搶，成為(wèi)行(xíng)業中的龍頭企業、“黃埔軍校(xiào)”。

随着設計(jì)水(shuǐ)平的提升，新光集團的飾品多(duō)次榮獲國際大(dà)獎，還(hái)與施華洛世奇等國際大(dà)牌合作(zuò)，一舉奠定了新光品牌的行(xíng)業龍頭地位。2001年，新光還(hái)打入美國高(gāo)端市場(chǎng)，讓美國總統也别上(shàng)了新光出品的領帶夾。

周曉光成為(wèi)了實至名歸的“飾品女王”。

2004年，周曉光當選義烏15年來(lái)第一位全國人(rén)大(dà)代表，她破天荒地在本地賀歲電(diàn)視(shì)廣告上(shàng)宣布：向公衆征集提案，帶到北京。

一時(shí)間(jiān)，提建議的電(diàn)話(huà)不斷，來(lái)訪者堵住了新光集團的接待室。此事後來(lái)被稱為(wèi)人(rén)大(dà)會(huì)上(shàng)的“周曉光現象”。

當“飾品女王”在全社會(huì)掀起參政議政新風潮時(shí)，新光集團也在謀求另一條“跨界”之路——房(fáng)地産。

理(lǐ)由很(hěn)簡單：掙錢(qián)快。

彼時(shí)，中國樓市正進入躁動的青春期。房(fáng)價眼見飙升，業界瘋傳超過10萬人(rén)、1000億體(tǐ)量的溫州炒房(fáng)團正殺奔全國。此時(shí)，低(dī)門(mén)檻、低(dī)利潤的飾品行(xíng)業已經進入白熱化競争，房(fáng)地産的大(dà)潮再次激起了周曉光夫婦拼一把的雄心。

2004年，從并購萬廈房(fáng)産、建立新光建材城開(kāi)始，夫妻二人(rén)一頭紮進了房(fáng)地産，從單一飾品企業進入了多(duō)元化運營階段，一發不可(kě)收拾。

2008年經濟危機，“飾品女王”展現出了行(xíng)業的王者風範，一口氣直接注資義烏7家(jiā)資金鏈斷裂的企業，保住了近萬名員工的飯碗。

漸入佳境的周曉光幹脆把主營飾品業務甩給了兒子，親自主掌新光集團的投資闆塊，直接打出一個(gè)豪情萬丈的宣傳語：

新光夢很(hěn)美好，千億夢很(hěn)宏偉！

2016年，幾番周折，新光圓成借殼上(shàng)市成功，成為(wèi)新光集團旗下唯一上(shàng)市公司，主營房(fáng)地産業務。然而此時(shí)，坊間(jiān)一篇論股文章卻模仿周曉光的口吻調侃了一番：

拜托大(dà)家(jiā)多(duō)買新光的房(fáng)子。如果房(fáng)子賣不動了，新光圓成就要現出原形了。不過也不要緊，100多(duō)億市值的股票(piào)一抵押，什麽窟窿都填上(shàng)了。

調侃歸調侃，但(dàn)卻道(dào)出了困擾周曉光多(duō)年的隐憂，并且一語成谶。

地産、制(zhì)造、金融、互聯網甚至還(hái)有(yǒu)農業，新光集團不斷跨界，投身多(duō)個(gè)資本密集的行(xíng)業，旗下有(yǒu)近百家(jiā)全資子公司及控股公司，還(hái)有(yǒu)40多(duō)家(jiā)參股公司，資産高(gāo)達800億，周曉光也一度成為(wèi)浙江女首富。

然而擴張之時(shí)，危機也逐步顯現。

早在2011年，央行(xíng)加息，房(fáng)地産行(xíng)業遭遇寒流。由于兩個(gè)地産項目資金周轉不靈，新光集團發行(xíng)了第一隻債券。此後七年間(jiān)，一共發債170億，其中絕大(dà)部分都是用于“償還(hái)銀行(xíng)及其他金融機構貸款、補充流動資金”的短(duǎn)期債務。

這意味着不斷高(gāo)杠杆擴張的新光集團，盤子越來(lái)越大(dà)、花(huā)錢(qián)越來(lái)越多(duō)，淨現金流卻面臨幹涸，拆東牆補西牆，債務不斷滾雪球。

2016年之後，房(fáng)地産調控趨嚴，資金監管一再升級，央行(xíng)收緊房(fáng)企銀根。周曉光夫婦卻依舊(jiù)在進行(xíng)“蛇吞象”式的資本豪賭。

2018年7月2日，已經陷入債務泥潭的新光圓成發布重大(dà)資産購買預案，準備付出83億元~136億元杠杆收購高(gāo)科技(jì)公司中國高(gāo)速傳動，從而轉型高(gāo)端制(zhì)造。

但(dàn)這項賭博式的收購還(hái)沒完成，危機就爆發了。

2018年9月22日，新光集團發生(shēng)兩筆共30億的債務暴雷，坐(zuò)實了外界關于其流動性危機的傳言。半年之後，新光集團對外披露未清償債務高(gāo)達225億，所持新光圓成的股票(piào)也抵押殆盡。

2019年3月，新光集團及其下屬3家(jiā)公司向金華中院申請(qǐng)破産重整。

股份被輪候凍結、多(duō)處房(fáng)産被查封，子公司拖欠員工工資，周曉光本人(rén)也被法院列為(wèi)“老賴”。

從擺地攤、挑糖擔開(kāi)始，四十年摸爬滾打的家(jiā)族基業，一地雞毛。

就在周曉光勇闖東北林場(chǎng)、走遍祖國大(dà)江南北之時(shí)，遠在德國的管理(lǐ)大(dà)師(shī)赫爾曼·西蒙在潛心研究德國、奧地利數(shù)千家(jiā)中小(xiǎo)型企業多(duō)年之後，提出了多(duō)元化之外的另一條企業發展道(dào)路：

歸核化。

不僅不跨界，還(hái)在專業領域收縮再收縮、專注再專注，這種歸核化策略成就了歐洲上(shàng)千家(jiā)統治各自行(xíng)業的中小(xiǎo)公司。他們絕大(dà)多(duō)數(shù)在業內(nèi)如雷貫耳，外行(xíng)卻少(shǎo)有(yǒu)人(rén)知，因此被稱為(wèi)“隐形冠軍”。

根據《隐形冠軍》一書(shū)，同樣标準下，美國有(yǒu)366家(jiā)，日本有(yǒu)220家(jiā)，一向以音(yīn)樂藝術(shù)著稱的奧地利也有(yǒu)116家(jiā)，中國企業隻有(yǒu)68家(jiā)。

奧地利人(rén)造水(shuǐ)晶品牌施華洛世奇，最初同樣也是一家(jiā)不斷圍繞核心業務精益求精的“隐形冠軍”。

與周曉光一樣，施華洛世奇創始人(rén)也是做(zuò)小(xiǎo)小(xiǎo)的紐扣、胸針、梳子起家(jiā)。不同的是，這個(gè)家(jiā)族選擇幾代人(rén)專注一個(gè)領域，而不是瘋狂跨界。

19世紀末期的歐洲，工業革命如火(huǒ)如荼，越來(lái)越多(duō)市民階層也追求起了原本屬于貴族的水(shuǐ)晶裝飾品，傳統低(dī)效的人(rén)工打磨難以滿足饑渴的市場(chǎng)需求。

施華洛世奇創始人(rén)丹尼爾出生(shēng)在歐洲古老的玻璃、水(shuǐ)晶加工中心——捷克波西米亞地區(qū)。

1895年，在參觀了一次電(diàn)氣博覽會(huì)後，丹尼爾受到啓發，重新設計(jì)推出了颠覆傳統人(rén)工打磨的水(shuǐ)晶切割磨床，然後以自己名字“施華洛世奇”為(wèi)牌子在奧地利蒂羅爾州開(kāi)了一家(jiā)工廠。

切割打磨效率提高(gāo)了，天然水(shuǐ)晶的産量又成了制(zhì)約産能提高(gāo)的瓶頸，于是丹尼爾花(huā)了三年時(shí)間(jiān)搞出近乎完美的人(rén)造水(shuǐ)晶秘方——本質上(shàng)是一種高(gāo)鉛玻璃。

20世紀初，水(shuǐ)晶成為(wèi)時(shí)尚流行(xíng)裝飾，施華洛世奇源源不斷的人(rén)造水(shuǐ)晶成為(wèi)了設計(jì)師(shī)們的最愛(ài)，風靡巴黎、米蘭時(shí)尚圈，法國、意大(dà)利甚至美國服裝界的訂單如雪片般湧來(lái)。

抓住了時(shí)代潮流的施華洛世奇在戰争中也沒有(yǒu)錯過發展機遇。

一戰時(shí)物資短(duǎn)缺，為(wèi)了自給自足、延續生(shēng)産，施華洛世奇就自己開(kāi)辦研磨砂輪廠。二戰時(shí)，奧地利淪陷，被納粹征用的施華洛世奇把水(shuǐ)晶打磨工藝應用于改良軍用望遠鏡，從此開(kāi)辟了新的業務領域——光學設備。

二戰後，歐洲經濟複蘇，水(shuǐ)晶消費再次進入熱潮，一直“為(wèi)人(rén)做(zuò)嫁衣”的施華洛世奇有(yǒu)了做(zuò)消費品牌的打算(suàn)。

1976年的冬奧會(huì)在奧地利舉辦，施華洛世奇趁機用水(shuǐ)晶吊燈原材料拼接出一個(gè)憨态可(kě)掬的小(xiǎo)老鼠，成為(wèi)深受歡迎的暢銷奧運紀念品。

自此以後，施華洛世奇将獨特的設計(jì)和(hé)卓越的技(jì)巧完美結合，并且與迪士尼、維密、星巴克等跨界合作(zuò)，不斷添加時(shí)尚元素，形成了鮮明(míng)獨特的優雅風格。

以天鵝為(wèi)标志(zhì)，施華洛世奇從低(dī)調的“隐形冠軍”正式成為(wèi)了頂級時(shí)尚水(shuǐ)晶品牌。

八十年代開(kāi)始，中國改革開(kāi)放的信号也傳到了奧地利，施華洛世奇敏銳地察覺到了其中審美需求的覺醒。他們找到的合作(zuò)夥伴正是做(zuò)仿真飾品的周曉光，進而把中國做(zuò)成了自己在全世界的最大(dà)市場(chǎng)。

切割打磨、原料開(kāi)發、設備耗材、光學儀器(qì)、消費品牌，百年來(lái)，一家(jiā)做(zuò)玻璃胸針、帽扣的小(xiǎo)作(zuò)坊，打通(tōng)了人(rén)造水(shuǐ)晶加工上(shàng)下遊全部環節，登頂人(rén)造水(shuǐ)晶飾品巅峰。

施華洛世奇既緊緊抓住了時(shí)代潮流，也是這個(gè)家(jiā)族在人(rén)造水(shuǐ)晶加工這一獨特領域精益求精、不斷深耕的結果。

今天的施華洛世奇家(jiā)族盡管被譽為(wèi)“奧地利的洛克菲勒”，但(dàn)沒有(yǒu)如新光一樣沒有(yǒu)瘋狂跨界，唯一的多(duō)元舉動也仍舊(jiù)是為(wèi)人(rén)造鑽石高(gāo)科技(jì)創業公司提供合作(zuò)辦公區(qū)。

與波西米亞的水(shuǐ)晶打磨小(xiǎo)作(zuò)坊一樣，敲糖幫的曆史同樣悠久，最早甚至可(kě)以追溯到戚繼光的義烏兵。

這些(xiē)走遍大(dà)江南北、骁勇善戰的義烏人(rén)放下刀槍，挑起扁擔、搖起撥浪鼓，走街(jiē)串巷，用自制(zhì)的饴糖換取農家(jiā)的雞毛，來(lái)做(zuò)雞毛撣子這樣的日用品。

乾隆年間(jiān)，敲糖幫形成了以塘坊、糖擔為(wèi)單位的系統性組織，最高(gāo)時(shí)形成了“糖擔”萬副的規模，成為(wèi)深入山(shān)村鄉鎮的毛細血管。

幾百年後，改革開(kāi)放讓義烏人(rén)憑借“雞毛換糖”的精神建立起了世界小(xiǎo)商品聖地，讓中國制(zhì)造進入全世界千家(jiā)萬戶。

但(dàn)從中國制(zhì)造到中國設計(jì)，從中國設計(jì)到中國品牌，這其中要邁過的門(mén)檻，或許就在盲目多(duō)元化與聚焦歸核化的殊途中。

新光選擇了前者，羽絨服國民品牌波司登也曾選擇了前者。

畢竟，多(duō)元化曾是、也依然是一股熱潮，也依然是企業做(zuò)大(dà)做(zuò)強的主流道(dào)路之一。

然而，往往被人(rén)們忽視(shì)了的是：歸核化，也可(kě)以是主流。

過去，波司登一直以質優價廉的品牌形象扼守國內(nèi)羽絨服行(xíng)業龍頭，還(hái)曾涉足男女裝、休閑裝、床上(shàng)用品等多(duō)個(gè)細分領域，企圖嘗試多(duō)元化。但(dàn)當“加拿(ná)大(dà)鵝”這樣的國際羽絨服大(dà)牌在國內(nèi)走紅并強勢攻城略地時(shí)，波司登卻毫無還(hái)手之力。

從産品質量與工藝上(shàng)來(lái)說，波司登羽絨服絲毫不亞于國外品牌，但(dàn)卻被老化的品牌形象與多(duō)元化的布局所累，在羽絨服上(shàng)的專注度也被其他投資分散。

為(wèi)此，在戰略顧問君智咨詢的建議下，波司登進行(xíng)了一次歸核化轉型——

大(dà)舉收縮與羽絨服無關的業務，專注打造“羽絨服專家(jiā)”的品牌認知，包括整合全球資源提升品質、升級設計(jì)、建立全球旗艦店(diàn)、登錄高(gāo)勢能媒體(tǐ)、建立全球研發中心等等。

其結果是，2018年波司登在口碑、市場(chǎng)上(shàng)一舉奪回陣地，還(hái)反攻國際市場(chǎng)，成為(wèi)ins網紅與明(míng)星們的心頭好，從而取得(de)利潤59.4%的高(gāo)速增長，四十年的國産老牌煥發新生(shēng)。

目前，波司登市值約290億港币，新光圓成市值最高(gāo)時(shí)也曾達到300億人(rén)民币。

波司登及時(shí)止損回歸核心，保住行(xíng)業龍頭的同時(shí)還(hái)走向國際。多(duō)年來(lái)同在業內(nèi)稱雄的新光集團，卻始終沒有(yǒu)形成鮮明(míng)的國民飾品品牌認知，多(duō)元化的戰略也一敗塗地。

2018年9月23日，債務首次爆雷的第二天，周曉光在接受訪談時(shí)表态：

“想想那(nà)個(gè)時(shí)候一無所有(yǒu)，我覺得(de)我現在哪怕什麽都沒有(yǒu)，從頭再來(lái)，我還(hái)是能夠重新站(zhàn)起來(lái)，我對自己很(hěn)有(yǒu)信心。所以不管怎麽樣，面臨什麽樣的困難和(hé)挑戰，我都會(huì)去面對它。”

憑借這樣的毅力，擁有(yǒu)三十年的行(xíng)業積澱，借助家(jiā)門(mén)口廣闊的市場(chǎng)，若是選對了路，“飾品女王”又何愁不能孕育出一個(gè)能與國外飾品大(dà)牌一較高(gāo)下的中國版“施華洛世奇”？

可(kě)這世間(jiān)沒有(yǒu)後悔藥。

如今資本市場(chǎng)大(dà)夢驚醒，曾經的“貨郎女”肩上(shàng)挑的不再是輕飄飄的雞毛，而是一個(gè)巨大(dà)的窟窿，更是對投資人(rén)沉甸甸的責任。