亞馬遜敗走中國的血淚與教訓

亞馬遜對中國電(diàn)商業務的管理(lǐ)，可(kě)以用時(shí)下還(hái)不算(suàn)過時(shí)的詞來(lái)形容——佛系。

然而亞馬遜中國佛系的管理(lǐ)方式背離了中國電(diàn)商競争激烈的事實，佛系管理(lǐ)也表現得(de)有(yǒu)些(xiē)“不思進取”了。久而久之導緻的結果是，亞馬遜将于2019年7月18日停止為(wèi)其中國網站(zhàn)上(shàng)的第三方賣家(jiā)提供服務，即停止在中國的電(diàn)商業務。這個(gè)在中國市場(chǎng)駐足了15個(gè)年頭的國際電(diàn)商巨鳄，以撤離劃下句點。

追朔源頭，亞馬遜在華的故事要從2004年開(kāi)始說起，這一年，淘寶和(hé)京東還(hái)在探索電(diàn)商市場(chǎng)的生(shēng)存法則，彼時(shí)亞馬遜已經頂着“全美最大(dà)的電(diàn)子商務公司”的頭銜打入中國，并收購了卓越網。就在不少(shǎo)人(rén)以為(wèi)亞馬遜将在中國電(diàn)商市場(chǎng)掀起一場(chǎng)“腥風血雨”時(shí)，亞馬遜回以市場(chǎng)的，是光有(yǒu)雷聲而遲遲不見雨。

不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡

2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網，此時(shí)阿裏的淘寶網成立還(hái)不到兩年，并且淘寶與eBay的戰争還(hái)沒有(yǒu)結束。當時(shí)的亞馬遜有(yǒu)足夠多(duō)的時(shí)間(jiān)去占領市場(chǎng)，然而亞馬遜一拖再拖，直到三年才完成對卓越網後台的整合。

在之後的15年裏，中國電(diàn)商市場(chǎng)發生(shēng)了翻天覆地的變化，阿裏、京東跻身電(diàn)商第一陣營，唯品會(huì)、網易考拉等跨境電(diàn)商也從興起到穩定，值得(de)一提的還(hái)有(yǒu)用時(shí)三年突圍成功的黑(hēi)馬拼多(duō)多(duō)。電(diàn)商賽道(dào)擠滿了選手，競争一如既往地激烈。

然而亞馬遜中國好似一位旁觀者，在電(diàn)商市場(chǎng)潛伏了15年也沒有(yǒu)做(zuò)出大(dà)動作(zuò)，亞馬遜中國似乎從未加入戰争。隻不過，不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡，亞馬遜中國最終走向了後面那(nà)步。有(yǒu)點惋惜，但(dàn)更遺憾的是，亞馬遜好像什麽也沒帶走。

公開(kāi)數(shù)據顯示，在中國電(diàn)商市場(chǎng)的市場(chǎng)份額占比中，2008年，亞馬遜中國曾占有(yǒu)15.8%的市場(chǎng)份額，這也是亞馬遜中國僅有(yǒu)的一次高(gāo)峰值。随後市場(chǎng)份額便逐年減少(shǎo)，從2012年到2018年，分别為(wèi)：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。

當亞馬遜電(diàn)商份額降到了0.60%，天貓、京東、拼多(duō)多(duō)的市場(chǎng)份額分别是55.00%、25.20%、5.70%。數(shù)據充分印證了亞馬遜中國正在被中國激進派的電(diàn)商們擠壓，留給亞馬遜中國發展的空(kōng)間(jiān)是越來(lái)越小(xiǎo)了，反而是以阿裏、京東、拼多(duō)多(duō)形成的三足鼎立的格局是越來(lái)越穩定了。

市場(chǎng)份額連年降低(dī)讓亞馬遜中國不得(de)不重新做(zuò)出考慮，與其繼續在中國苟延殘喘，倒不如到他國開(kāi)疆拓土。于是亞馬遜瞄準了印度市場(chǎng)，想必亞馬遜是想到電(diàn)商格局還(hái)未成熟的印度市場(chǎng)，以此彌補在中國電(diàn)商市場(chǎng)的遺憾。

話(huà)說回來(lái)，于中國電(diàn)商市場(chǎng)而言，唯一不變的是永遠在變，亞馬遜中國的敗走與它滞後的市場(chǎng)意識不無關系，實際上(shàng)其對中國市場(chǎng)判斷的遲鈍早就有(yǒu)迹可(kě)循。

高(gāo)貴身份與激進的市場(chǎng)競争格格不入

如果說亞馬遜剛來(lái)中國時(shí)的市場(chǎng)還(hái)是一片藍(lán)海，那(nà)麽從市場(chǎng)藍(lán)海一直等到紅海，亞馬遜在這個(gè)本該大(dà)展身手的中國市場(chǎng)，“翻船(chuán)”了。有(yǒu)意思的是，關于此次亞馬遜的大(dà)撤離衆說紛纭，甚至有(yǒu)網友(yǒu)調侃道(dào)，“亞馬遜中國不過是貝索斯在中國的試錯成本，畢竟亞馬遜總部有(yǒu)錢(qián)，剝奪了一個(gè)中國市場(chǎng)，絲毫不影(yǐng)響亞馬遜在國際的排名。”

調侃歸調侃，但(dàn)也不無道(dào)理(lǐ)。電(diàn)商服務的核心對象是用戶，然而亞馬遜對中國的消費者還(hái)是不夠用心。15年可(kě)以讓一個(gè)襁褓嬰孩長成如樹(shù)少(shǎo)年，亞馬遜在華的15年同樣有(yǒu)足夠的時(shí)間(jiān)了解中國的消費者，但(dàn)亞馬遜中國表現得(de)更多(duō)的是不屑的态度。

都知道(dào)亞馬遜在美的電(diàn)商品牌影(yǐng)響力巨大(dà)，因此業務能力毋庸置疑。于是亞馬遜将在美國的那(nà)套打法在中國直接進行(xíng)複制(zhì)黏貼，并以高(gāo)姿态傲立市場(chǎng)。但(dàn)水(shuǐ)土不服導緻其美式網站(zhàn)設計(jì)，以及幾乎不存在的營銷節日讓不少(shǎo)國內(nèi)消費者失望。從這映射出了亞馬遜中國沒有(yǒu)做(zuò)好市場(chǎng)調研。

而彼時(shí)的阿裏、京東們為(wèi)了迎合消費者偏向惠利的需求造出了各類促銷節，比如天貓雙十一、京東618等等，這些(xiē)建立在充分的市場(chǎng)調研之後産生(shēng)的市場(chǎng)效應，進一步擡高(gāo)了阿裏、京東們的商業價值。

實話(huà)說以上(shàng)的低(dī)價格促銷打法的确野蠻且瘋狂，但(dàn)是這正符合中國消費者的需求。隻不過，亞馬遜高(gāo)貴的身份似乎與激進的市場(chǎng)格格不入，接受不了“降級”競争的亞馬遜中國隻好選擇旁觀促銷競争。亞馬遜就此錯過了與國內(nèi)本土電(diàn)商們正面交鋒的市場(chǎng)競争，避開(kāi)競争也意味着亞馬遜中國失去了占領中國電(diàn)商市場(chǎng)的機會(huì)。

另外，照搬亞馬遜在美的策略引起了中國消費者的“不适”，也因此抓不住中國消費者的核心需求。

觀念守舊(jiù)，抓不住用戶消費核心

再者，亞馬遜中國對用戶的消費理(lǐ)念存在誤區(qū)。市場(chǎng)在變，用戶也在變。過去，興許消費者的消費理(lǐ)念是以主動搜尋商品去滿足消費需求，但(dàn)時(shí)過境遷，随着互聯網推薦機制(zhì)的不斷完善以及用戶消費觀不斷升級，如今的中國消費者更加青睐于商品推薦機制(zhì)。

況且對于本土電(diàn)商而言，目的從來(lái)都不限于隻滿足用戶需求，他們真正的目的還(hái)包括了創造需求，創造源源不斷的需求。然而這些(xiē)，在亞馬遜身上(shàng)看不到，在亞馬遜中國幾任CEO身上(shàng)同樣看不到。

因為(wèi)界面新聞曾經報道(dào)，張軍表示，“亞馬遜最核心的理(lǐ)念是讓消費者主動去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來(lái)不變的宗旨。”這也就直接表達了亞馬遜将“滿足需求”的策略貫徹到底，也意味着亞馬遜不會(huì)突出商品品牌給予消費者引導。

一步錯，步步錯。亞馬遜守舊(jiù)的價值觀與國內(nèi)被淘寶京東們充分教育的用戶消費觀背離，因為(wèi)創造用戶需求已經成了國內(nèi)電(diàn)商市場(chǎng)的主流。也因此，在電(diàn)商直播、電(diàn)商KOL們持續輸出PUGC的時(shí)代，亞馬遜已經與這個(gè)時(shí)代背離，因為(wèi)亞馬遜不搞直播，甚至商品的信息介紹都是文字及圖片簡單的描述，吸引力度遠遠不如國內(nèi)電(diàn)商們。

總的來(lái)說，亞馬遜敗走中國主要的原因還(hái)是因為(wèi)不夠了解中國消費者，以及不能遵循中國電(diàn)商市場(chǎng)的變化。亞馬遜敗走中國，也為(wèi)尚在中國的外資電(diàn)商們留下了幾點血淚教訓。

亞馬遜敗走中國的前車(chē)之鑒

真正的勇士敢于直面慘淡的人(rén)生(shēng)，亞馬遜這位美籍勇士正在面對中國電(diàn)商市場(chǎng)不足1%的份額。從避開(kāi)市場(chǎng)競争，到用戶需求探索的脫節，亞馬遜在步步撤離中國市場(chǎng)。對于中國電(diàn)商市場(chǎng)而言，亞馬遜是趕了個(gè)早集，但(dàn)最後結束的時(shí)候卻什麽也沒有(yǒu)帶走。

在唏噓亞馬遜離開(kāi)中國電(diàn)商市場(chǎng)的之餘，亞馬遜的敗走有(yǒu)幾點啓示僅供尚在華的外資電(diàn)商們參考。

第一，戰略要因地制(zhì)宜。沒有(yǒu)人(rén)會(huì)否認亞馬遜在美國電(diàn)商市場(chǎng)的成功，隻不過亞馬遜在美的護甲反倒在中國成了軟肋。因為(wèi)美國消費者與中國消費者的消費思維不一樣，營銷策略也好，網站(zhàn)設計(jì)也罷，所以外資電(diàn)商們在制(zhì)定市場(chǎng)戰略的時(shí)候，應該因地制(zhì)宜根據消費者的消費習慣去改變戰略的實施。

另外，衆多(duō)外企在入駐他國市場(chǎng)時(shí)往往因為(wèi)舍不得(de)放權而導緻市場(chǎng)反饋減速，這點是外企的通(tōng)病，同時(shí)也是亞馬遜的心結。所以盡管亞馬遜已經入駐中國15年，并且已經換了幾屆中國區(qū)CEO，但(dàn)是依然沒有(yǒu)改變中國是亞馬遜一個(gè)運營中心，而不是決策中心這個(gè)事實。

所以說，外資電(diàn)商們既然已經确立了要在中國電(diàn)商市場(chǎng)分羹的意識，那(nà)麽就應該信任與授權，并根據市場(chǎng)的變化實時(shí)改變市場(chǎng)戰略。外資電(diàn)商們應該明(míng)白，束手束腳并不是謹慎，而很(hěn)可(kě)能會(huì)讓企業錯過發展的最佳時(shí)期。

第二，本土化速度要快。一邊是阿裏、京東、拼多(duō)多(duō)們以低(dī)價、廣告營銷奮血厮殺，另一邊是亞馬遜不急不慢地旁觀他們戰。結局可(kě)想而知，戰到最後的阿裏京東們都在中國電(diàn)商界寫下了神話(huà)，而一路沉默的亞馬遜最終敗走中國。不是亞馬遜中國有(yǒu)意走得(de)太慢，是别人(rén)走得(de)太快了。

天下武功唯快不破。外資們在進入中國市場(chǎng)後，應該“入鄉随俗”，接受中國電(diàn)商市場(chǎng)的打法，比如折扣、促銷、營銷節日等惠利對中國消費者而言樂此不疲。因此外商們隻有(yǒu)本土化速度足夠快，順着消費者思維去刺激消費者需求，才可(kě)能在短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)将品牌知名度遠揚。

第三，放下傲慢與偏見。亞馬遜在剛進入中國市場(chǎng)時(shí)最有(yǒu)占領先機的勝算(suàn)，因為(wèi)當時(shí)的阿裏巴巴以及京東還(hái)沒有(yǒu)長成巨獸。但(dàn)亞馬遜低(dī)估了競争對手，在國際有(yǒu)着舉足輕重地位的亞馬遜秉着高(gāo)姿态不願拉下面子與早期的淘寶、京東交鋒，這就讓淘寶京東們有(yǒu)足夠多(duō)的時(shí)間(jiān)在競争中不斷成長。

所以說，以傲慢的姿态低(dī)估了競争對手是商界的禁忌，無論是外商還(hái)是中國本土企業，都應當放下對對手的偏見，放下對用戶需求的偏見，以及降低(dī)姿态順應市場(chǎng)，才可(kě)能在中國電(diàn)商市場(chǎng)存有(yǒu)一方勢力。

總的來(lái)說，亞馬遜敗走中國還(hái)是因為(wèi)不夠了解，不夠了解中國電(diàn)商市場(chǎng)的變化，不夠了解中國消費者需求的變化，不夠了解亞馬遜實際在中國消費者心中的地位。所以，目前尚在中國的外資電(diàn)商應該引起注意，巨頭的退場(chǎng)并不是因為(wèi)實力不夠，而是因為(wèi)遲遲放不下面子與對手交鋒，才導緻了倉皇退場(chǎng)。