會(huì)員制(zhì)電(diàn)商沒有(yǒu)土壤

自京東陷入輿論危機和(hé)增長困境後，電(diàn)商巨頭阿裏便将它的炮火(huǒ)轉向拼多(duō)多(duō)——年度活躍買家(jiā) 4.2 億超越京東，2018 年營收增長 652%，成立不足四年的拼多(duō)多(duō)，俨然已經成為(wèi)阿裏最大(dà)的眼中釘肉中刺。

但(dàn)拼多(duō)多(duō)的成功具有(yǒu)不可(kě)複制(zhì)性。無論是背靠騰訊十億微信用戶，率先切入社交電(diàn)商，還(hái)是大(dà)規模的營銷投入，都不是一般創業公司所能比拟的。拼多(duō)多(duō)看似是新生(shēng)企業，但(dàn)內(nèi)在裏并不能擺脫其與生(shēng)俱來(lái)的巨頭基因。

國內(nèi)電(diàn)商環境已經逐漸固化，偶有(yǒu)新人(rén)入場(chǎng)，也必頂着巨頭的光環，網易嚴選、小(xiǎo)米有(yǒu)品均如此。

不具備巨頭血液的創業者們，必須要另辟蹊徑，尋找生(shēng)存空(kōng)間(jiān)——美國零售企業 Costco 的運營模式成為(wèi)了他們關注的焦點。

會(huì)員制(zhì)電(diàn)商，一個(gè)打着「成為(wèi)中國電(diàn)商行(xíng)業的 Costco」旗号的新模式，最近在國內(nèi)某些(xiē)二線電(diàn)商平台中火(huǒ)了起來(lái)。它并不新鮮，卻暗合了國內(nèi)創業者們的融資和(hé)營銷需求。

算(suàn)盤打得(de)乒乓響，但(dàn)這一模式能否存活下去，還(hái)要打一個(gè)問号。

Part.1

要理(lǐ)解會(huì)員制(zhì)電(diàn)商，先理(lǐ)解 Costco

Costco 是美國的一家(jiā)零售商，在 2018 年财富世界五百強中排名 35。Investopedia 日前根據全球零售商财報數(shù)據進行(xíng)排名，Costco 位列第二僅次于沃爾瑪。

要解釋 Costco 的獨特性并不難，其商品質量很(hěn)好但(dàn)價格極低(dī)，享受低(dī)價優惠的前提是購買會(huì)員——會(huì)員費占據了 Costco 利潤來(lái)源的 85%--95% 左右。

依靠低(dī)價産品吸引客戶，并通(tōng)過收取會(huì)員費的方式盈利，聽(tīng)起來(lái)不算(suàn)深奧的盈利模式，想要做(zuò)出規模來(lái)卻并不容易。Costco 為(wèi)實現這一模式，重要關注點在三項數(shù)據：複購率，到店(diàn)頻次和(hé)單次消費金額。

先說複購率。複購率和(hé)會(huì)員費相互依存，極高(gāo)的複購率會(huì)觸發成為(wèi)會(huì)員的消費動力，會(huì)員充值後為(wèi)享受優惠會(huì)提升複購率，但(dàn)如何激活兩者而不至于陷入「雞生(shēng)蛋蛋生(shēng)雞」的困境是最大(dà)難題。Costco 做(zuò)了以下幾點：

第一，最低(dī)價和(hé)高(gāo)品質。注意，不是低(dī)價，是最低(dī)價。Costco 2018 年平均毛利率為(wèi) 10%，且單一商品毛利率不能超過 14%，作(zuò)為(wèi)對比，沃爾瑪的毛利率為(wèi) 25% 左右。Costco 不以商品利潤為(wèi)盈利點，因此其商品價格在諸多(duō)零售商中永遠保持在最低(dī)點。

Costco 的 SKU 總數(shù)僅有(yǒu) 3700，同樣以沃爾瑪做(zuò)對比後者 SKU 總數(shù)達到了 140000，是 Costo 的近 40 倍。低(dī) SKU 做(zuò)的是精選電(diàn)商的生(shēng)意，保證商品高(gāo)質量的同時(shí)，又降低(dī)了消費者的決策成本，購買變得(de)非常集中。而少(shǎo)量品類的龐大(dà)銷售量又提升了 Costco 的議價能力，價格質量和(hé)周轉速度，三者形成了正向循環，這是 Costco 的核心優勢。

2018 年 Costco 的庫存周轉率是 30 天，沃爾瑪是 48 天。

第二，Costco 設計(jì)了幾乎沒有(yǒu)限制(zhì)的退款退貨策略。除部分商品外，大(dà)部分 Costco 在售産品對于退貨是沒有(yǒu)要求的。在海外論壇 Reddit 上(shàng)，大(dà)量網友(yǒu)分享自己見過的驚人(rén)的退貨案例，喝(hē)完酒頭疼帶着瓶子去退貨，餅幹吃(chī)一半退貨，用了一個(gè)多(duō)月的錄音(yīn)機全額退款——各種奇葩案例反應出向外界展示出 Costco 對于退貨退款上(shàng)的寬容。

盡管有(yǒu)一定的成本付出，但(dàn)這幾乎是換取消費者信任的最佳方式。而 Costco 管理(lǐ)層認為(wèi)，退貨并不會(huì)影(yǐng)響企業運營，反而激發供應商，提供更優質的産品。當然，Costco 也有(yǒu)類似亞馬遜的「黑(hēi)名單」，判定為(wèi)惡意退換貨的用戶，Costco 有(yǒu)權不與你(nǐ)交易。

最低(dī)的價格、最優質的産品加上(shàng)沒有(yǒu)限制(zhì)的退換貨策略組合之下，一般消費者很(hěn)難抵擋這一獲取優惠的機會(huì)形成會(huì)員充值。同時(shí)，低(dī)價商品帶來(lái)的「占便宜」的快感，則刺激着用戶用更多(duō)的消費彌補會(huì)員費的支出。

到店(diàn)頻次與複購率不盡相同，後者是形成消費習慣，前者是增加消費次數(shù)。Costco 為(wèi)了吸引用戶不斷湧入使用了三項營銷策略：尋寶般的消費體(tǐ)驗，購物優惠冊和(hé)周邊配套設施。

尋寶，是指 Costco 會(huì)不斷限量推出不重複的超優惠商品，這些(xiē)商品上(shàng)架時(shí)間(jiān)僅有(yǒu)一周，給消費者一種尋寶并立刻買下的消費刺激感。

購物優惠冊則比較常見，每月将商品優惠信息郵寄到用戶家(jiā)中，吸引其到店(diàn)消費；

配套設施，是指在 Costco 門(mén)店(diàn)附近，會(huì)有(yǒu)小(xiǎo)吃(chī)街(jiē)、眼鏡店(diàn)、加油站(zhàn)等生(shēng)活設施，價格同樣為(wèi)周邊最低(dī)，以綜合服務吸引用戶到店(diàn)。

Costco 的第三項關注點，是提升用戶的單次消費金額。消費金額越高(gāo)，說明(míng)商品吸引力越大(dà)，用戶購買欲越強。在 Costco，大(dà)部分商品都是超大(dà)包裝，一來(lái)可(kě)以降低(dī)單位商品的成本，二來(lái)提升了用戶的總消費額度。

體(tǐ)現單次消費金額的最佳方式是看坪效，Costco 的坪效達到了 1.3 萬美元每平米，山(shān)姆大(dà)叔和(hé)沃爾瑪坪效分别為(wèi) 0.7 和(hé) 0.47。

綜上(shàng)，Costco 的業務模式便基本清晰了。以低(dī)價精選商品為(wèi)核心，吸引用戶持續繳納會(huì)員費實現盈利，簡單的模式下背後有(yǒu)着一整套的運營流程。2007 年到 2017 年間(jiān)，是線下零售遭遇電(diàn)商沖擊的十年，Costco 靠着足夠的用戶忠誠度，和(hé)順勢開(kāi)展的配送及電(diàn)商服務，避開(kāi)了線上(shàng)購物的沖擊，并在十年內(nèi)，實現了 243% 的市值增長。

Costco 獨特的成功策略吸引了國內(nèi)創業者，也讓「會(huì)員制(zhì)電(diàn)商」成為(wèi)了電(diàn)商領域內(nèi)新的風口。

Part.2

國內(nèi)的會(huì)員制(zhì)電(diàn)商：概念大(dà)于模式

會(huì)員制(zhì)電(diàn)商，和(hé)電(diàn)商會(huì)員制(zhì)不是同一種生(shēng)物。

近兩年，淘寶京東紛紛推出了超級會(huì)員機制(zhì)，購買會(huì)員後，可(kě)享受商品專屬折扣、視(shì)頻網站(zhàn)會(huì)員以及其他增值服務，但(dàn)這本質上(shàng)是電(diàn)商會(huì)員制(zhì)，即電(diàn)商平台通(tōng)過将一系列其他服務打包出售，提升用戶粘性，和(hé)亞馬遜 Prime 模式類似。

阿裏在這一方面有(yǒu)天然優勢，其會(huì)員服務在電(diàn)商平台之外，包括了外賣、音(yīn)樂、視(shì)頻等多(duō)項服務贈送，這算(suàn)是平台提供的優惠贈品，平台并不靠此盈利。京東也相同，不過由于其集團下屬服務平台不多(duō)，需要拉來(lái)愛(ài)奇藝打輔助，算(suàn)是曲線救國。最終的目的，就是把用戶圈在自家(jiā)的平台上(shàng)，應對競争，降低(dī)獲客或留存成本。

這和(hé)社區(qū)超市搞會(huì)員積分卡是一個(gè)道(dào)理(lǐ)，讓出一點利益換來(lái)穩定的顧客，算(suàn)不上(shàng)什麽新鮮的招數(shù)。

阿裏和(hé)京東也沒有(yǒu)使用過「會(huì)員制(zhì)電(diàn)商」的概念，目前用拿(ná)這一概念做(zuò)背書(shū)的大(dà)多(duō)是新興電(diàn)商平台。其中分為(wèi)兩類：

第一類，以新上(shàng)市的雲集、洋碼頭新成立的全球優選，以及前兩年刷爆朋友(yǒu)圈的環球捕手為(wèi)代表。

雲集不久前剛上(shàng)市聲量最大(dà)，它曾聲稱要做(zuò)線上(shàng)版的 Costco。兩者在盈利點上(shàng)略有(yǒu)相像，去年雲集會(huì)員費收入高(gāo)達 15.5 億元，且 7 成 GMV 由會(huì)員消費提供，粗略來(lái)看還(hái)真有(yǒu)點會(huì)員制(zhì)電(diàn)商的意味。

但(dàn)是，雲集及其同類與 Costco 最大(dà)的區(qū)别是，其會(huì)員本身也承擔了分銷商的角色。會(huì)員通(tōng)過拉新可(kě)以獲得(de)提成，且自己發展的會(huì)員購買商品可(kě)以獲得(de)返利。在此類平台上(shàng)，商品和(hé)服務本身隻是産品的一部分，會(huì)員之間(jiān)的關系以及會(huì)員費的分成及流轉才是運營的核心。

「直銷」「分銷」「傳銷」，無論用哪個(gè)詞語來(lái)形容，都意味着相較于一個(gè)購物的電(diàn)商平台，它更像是以購物為(wèi)動機的金融平台。

第二類，則是模式上(shàng)複制(zhì)了 Costco 的新興電(diàn)商平台，最具代表性的是營銷上(shàng)略顯張揚的海豚家(jiā)，以及前天貓、當當高(gāo)管黃若兩年前創辦的特購社。兩者都是以産品優惠作(zuò)基礎吸引用戶，主要盈利方式來(lái)自于會(huì)員費，稱得(de)上(shàng)是真正的「會(huì)員制(zhì)電(diàn)商」。

但(dàn)問題在于，當有(yǒu)企業真正将 Costco 的模式搬到線上(shàng)，是否意味着 Costco 的成功可(kě)以作(zuò)為(wèi)經驗，并行(xíng)之有(yǒu)效的複制(zhì)與執行(xíng)？

我認為(wèi)不能。線上(shàng)購物人(rén)與産品之間(jiān)的空(kōng)間(jiān)隔閡，注定了會(huì)員制(zhì)電(diàn)商本身的局限性。

Part.3

會(huì)員制(zhì)電(diàn)商難題

Costco 成功的關鍵在于用戶信任，即用戶相信在 Costco 購物可(kě)以獲得(de)價格和(hé)品質上(shàng)的雙重保證，同時(shí)購物所節省下的費用遠超會(huì)員費本身。作(zuò)為(wèi)線下賣場(chǎng)，Costco 與用戶之間(jiān)沒有(yǒu)距離，線下商店(diàn)在售貨過程中其溝通(tōng)成本遠低(dī)于電(diàn)商平台，隻需要維持商品質量、價格和(hé)服務，便足以完成早期的用戶積累，并逐漸形成規模。

更何況，Costco 成立于 1983 年，那(nà)是一個(gè)網絡尚未普及的年代，信息的閉塞給了 Costco 野蠻生(shēng)長的機會(huì)。

而會(huì)員制(zhì)電(diàn)商在沒有(yǒu)足夠規模資源和(hé)品牌背書(shū)的情況下，啓動期如何獲取用戶信任是最大(dà)且基本不可(kě)解決的難題。以知乎平台的輿論影(yǐng)響為(wèi)例，僅關于「海豚家(jiā)商品是否是假貨」的類似問題就多(duō)大(dà)數(shù)十個(gè)，其中不乏有(yǒu)用戶表示，在參考了知乎回答(dá)後，卸載了 APP 而非成為(wèi)會(huì)員。

這也是前文所述的雲集及其同類，選擇分銷方式的理(lǐ)由之一。在沒有(yǒu)任何利益驅動的情況下，新興的電(diàn)商平台想要獲取新用戶并不容易。所以才會(huì)有(yǒu)大(dà)部分打着「會(huì)員制(zhì)電(diàn)商」旗号的平台，實際上(shàng)做(zuò)的是社交電(diàn)商中的拼團和(hé)分銷生(shēng)意，單靠電(diàn)商平台自身建設難以對用戶形成付費吸引力。

除空(kōng)間(jiān)距離帶來(lái)的拉新難度之外，平台本身在商品規模、質量和(hé)折扣上(shàng)所能達到的高(gāo)度也是關鍵。國外公司 Jet.com 是一個(gè)不錯的借鑒案例。在上(shàng)線前，Jet.com 便獲得(de)了 8000 萬美元的融資金額，上(shàng)線四個(gè)月融資 5 億美元，一年後以 30 億美元的估值被沃爾瑪收購。

Jet.com 順利發展的背後，是前期足夠長的準備時(shí)間(jiān)。在籌備階段，jet.com 獲得(de)了上(shàng)百家(jiā)商家(jiā)支持實現高(gāo)額融資，但(dàn)仍然不敢輕易上(shàng)線，原因無他，會(huì)員制(zhì)電(diàn)商平台，必須用足夠有(yǒu)吸引力的優惠力度和(hé)産品質量，保證用戶口碑，一旦運營起步遭遇口碑質疑，便極難生(shēng)存。畢竟讓用戶先交錢(qián)後交易，本就是件不容易的事。

上(shàng)線之後，Jet.com 更是引發了用戶和(hé)資本的雙向青睐，主要原因有(yǒu)兩點，不過這兩個(gè)優勢在國內(nèi)市場(chǎng)環境下卻不具備相同的土壤。

第一，是大(dà)規模和(hé)超低(dī)價。Jet.com 承諾平台上(shàng)有(yǒu)超過 1000 萬商品維持在全網最低(dī)價，價格低(dī)于市場(chǎng)價 10% —— 15% 左右，并實時(shí)顯示競争對手平台價格，确保價格維持在最低(dī)水(shuǐ)平。目前國內(nèi)的會(huì)員制(zhì)電(diàn)商，多(duō)從海淘彩妝商品切入，不具備大(dà)規模發展的能力，況且在國內(nèi)電(diàn)商環境的競争格局下，15% 的折扣并不足以吸引用戶充值會(huì)員；

第二，是複雜的定價策略。Jet.com 具備足夠的規模和(hé)技(jì)術(shù)，會(huì)根據用戶的位置、訂單詳情計(jì)算(suàn)出合适的價格。目前國內(nèi)能夠實現用雲計(jì)算(suàn)制(zhì)定價格的隻有(yǒu)屈指可(kě)數(shù)的幾家(jiā)巨頭，創業公司不具備技(jì)術(shù)實力。當然，目前的幾家(jiā)平台規模尚小(xiǎo)，還(hái)到探討(tǎo)技(jì)術(shù)能力的時(shí)候。

除上(shàng)述問題之外，國內(nèi)尚未解決的假貨泛濫的問題，也是會(huì)員制(zhì)電(diàn)商發展過程中最大(dà)的攔路虎。無論是京東淘寶還(hái)是拼多(duō)多(duō)，至今假貨的問題都沒有(yǒu)徹底解決。新興平台的會(huì)員制(zhì)與低(dī)價策略，反倒會(huì)激發用戶對于假貨的擔憂，這份擔憂也會(huì)是觸及會(huì)員制(zhì)電(diàn)商底層邏輯的緻命問題。

Part.4

電(diàn)商終究繞不開(kāi)巨頭

目前來(lái)看，國內(nèi)市場(chǎng)尚不具備會(huì)員制(zhì)電(diàn)商的發展土壤。對于這些(xiē)打着 Costco 旗号的創業公司來(lái)說，找知名品牌作(zuò)背書(shū)，仍然是第一目的。

風口論盛行(xíng)多(duō)年，如果觀察創業公司的宣傳路徑可(kě)以發現一個(gè)規律，創業公司找背書(shū)是有(yǒu)固定套路的，分别是找同類、跨界和(hé)制(zhì)造對立。

舉個(gè)例子：

BAT 成立初期号稱「中國的谷歌(gē)亞馬遜 Facebook」，是典型的找同類；大(dà)疆要做(zuò)「無人(rén)機領域的蘋果」，這屬于跨界；瑞幸咖啡從外賣切入卻非要和(hé)販賣空(kōng)間(jiān)的星巴克硬碰硬，顯而易見是在制(zhì)造對立。

會(huì)員制(zhì)電(diàn)商們找到了最佳的背書(shū)模式，「成為(wèi)中國電(diàn)商行(xíng)業的 Costco」這句口号，基本上(shàng)涵蓋了找背書(shū)的三個(gè)方向：同為(wèi)零售行(xíng)業，這是找同類；但(dàn)差異點在電(diàn)商，這是跨界；與各大(dà)巨頭的模式均不相同，這是制(zhì)造對立。

但(dàn)口号和(hé)背書(shū)，終究解決不了惡劣環境下的生(shēng)存難題。會(huì)員制(zhì)電(diàn)商在國內(nèi)發展也有(yǒu)些(xiē)時(shí)日，但(dàn)終究沒有(yǒu)哪家(jiā)平台作(zuò)出看得(de)見的成績。或許一如開(kāi)頭所言，做(zuò)電(diàn)商，終究離不開(kāi)巨頭。現在全行(xíng)業都在聊新零售和(hé)智慧零售，這或許是會(huì)員制(zhì)電(diàn)商發展的一次機會(huì)——如果巨頭們，能夠關注到并下場(chǎng)的話(huà)。

而那(nà)時(shí)，目前的這些(xiē)會(huì)員制(zhì)電(diàn)商平台也不見的有(yǒu)上(shàng)岸的機會(huì)。畢竟對于巨頭來(lái)說，其平台規模基本不具備什麽價值。