裁員兇猛：殺死我們的，到底是不是寒冬？

自2018年底以來(lái)，電(diàn)商、遊戲、共享經濟、新零售、直播、硬件、出行(xíng)、AI等，大(dà)規模裁員行(xíng)業數(shù)不勝數(shù)。

一個(gè)個(gè)巨頭和(hé)獨角獸，阿裏、騰訊、百度、美團、京東、滴滴、網易、新浪、攜程、知乎、摩拜、錘子……陸續加入裁員或人(rén)員優化的名單中。

近日，藍(lán)馳創投召集了數(shù)十位藍(lán)馳家(jiā)族的創始人(rén)，來(lái)自消費零售、企業服務、創新醫(yī)療、教育、智能硬件等不同賽道(dào)，針對裁員展開(kāi)了線下討(tǎo)論和(hé)分享。

裁員是市場(chǎng)寒冬倒逼的惡果麽？

如果裁員不是目的是手段，那(nà)麽在對什麽糾錯？

大(dà)規模裁員，是因為(wèi)系統性疏忽了哪些(xiē)日常管理(lǐ)細節？

不同的階段，創業者應該如何應對挑戰、适應變化？

創業九死一生(shēng)，有(yǒu)沒有(yǒu)方法論對抗大(dà)規模裁員的宿命？

創業維艱，初心不改。希望我們今天的分享能夠對更多(duō)創業者有(yǒu)所啓發或幫助。首先，介紹三個(gè)“非典型”裁員故事。

親手裁過人(rén)，才是合格的CEO

從1400人(rén)到21人(rén)

四面楚歌(gē)開(kāi)始新項目，兩年還(hái)清千萬級債務

在做(zuò)現在的項目之前，曾有(yǒu)過另一段創業經曆。當年整個(gè)行(xíng)業格局遭遇大(dà)規模戰鬥，在逐漸寡頭化的過程中，我們也融到了一筆錢(qián)。

但(dàn)是，準備投資的機構拒絕提供過橋貸款，提出可(kě)以拿(ná)SPA去銀行(xíng)貸款。就這樣，我以個(gè)人(rén)名義從銀行(xíng)貸了幾千萬出來(lái)。最終，投資人(rén)用一個(gè)不可(kě)能實現的要求作(zuò)為(wèi)借口，中止了融資的交割。

雖然很(hěn)絕望，但(dàn)很(hěn)快就緩過來(lái)了。随後決定把內(nèi)部孵化的一個(gè)項目獨立出來(lái)做(zuò)，之後就是大(dà)裁員。全國一千多(duō)人(rén)，分布在十多(duō)個(gè)個(gè)城市，在兩個(gè)多(duō)月的時(shí)間(jiān)內(nèi)，砍到一個(gè)城市，隻剩下20多(duō)個(gè)人(rén)。我的辦公室基本上(shàng)天天被鎖，被裁的員工怨氣很(hěn)大(dà)。政府怕釀成群體(tǐ)性事件，派出所天天駐點維穩。

所有(yǒu)人(rén)都在罵我。銀行(xíng)、員工、供應商……為(wèi)了給自己打氣，就天天看忍者神龜的漫畫(huà)，告訴自己一定要忍，一定要龜着，大(dà)家(jiā)都不理(lǐ)解你(nǐ)是正常的。

這可(kě)能就是我的至暗時(shí)刻吧(ba)。用了将近兩年的時(shí)間(jiān)，終于歸還(hái)了欠下的貸款。2018年1月，在還(hái)完所有(yǒu)欠款後，才和(hé)那(nà)個(gè)項目正式道(dào)别，真正放下。

團隊是發展的基礎

甯可(kě)得(de)罪客戶，也要幹掉影(yǐng)響氛圍的高(gāo)管

以前我的團隊中有(yǒu)一個(gè)很(hěn)資深的高(gāo)管，來(lái)自國際500強巨頭，負責某個(gè)大(dà)區(qū)市場(chǎng)。但(dàn)經過一段時(shí)間(jiān)的相處後，我們逐漸發現這個(gè)人(rén)的存在，和(hé)公司的創業文化格格不入，甚至會(huì)嚴重幹擾整個(gè)團隊的氛圍。所以，我決定請(qǐng)他離開(kāi)。

作(zuò)為(wèi)一個(gè)CEO，裁人(rén)或裁撤某個(gè)團隊是家(jiā)常便飯，但(dàn)這次我們遇到了一個(gè)棘手的難題：一個(gè)對我們來(lái)說極其重要的大(dà)客戶來(lái)求情。

經過了非常慎重的考慮後，我還(hái)是冒着得(de)罪客戶的風險請(qǐng)他離開(kāi)了。我們堅信，團隊是一個(gè)公司的基礎，所以當時(shí)是做(zuò)好了丢掉部分客戶的準備。

事實證明(míng)，決定是正确的，除了裁撤部分小(xiǎo)團隊，我們完成對商務團隊的全面梳理(lǐ)，并很(hěn)快迎來(lái)了業績的迅速增長。

在這過程中，我們确實丢失了一些(xiē)訂單。但(dàn)是團隊氛圍變壞，遠遠比丢掉部分客戶存在更大(dà)的風險。

兩次帶領團隊轉型

親自下場(chǎng)打勝仗，才把裁員規模降到最低(dī)

我們在找到現在這個(gè)爆發點前，其實是經曆了兩次轉型和(hé)試錯的，第一次是從社區(qū)轉型到To B,第二次是轉型做(zuò)To C。這兩次轉型跟之前做(zuò)的方向區(qū)别都比較大(dà)，這期間(jiān)就涉及到一些(xiē)裁員。所幸，裁員的規模一直比較小(xiǎo)，最多(duō)的一次裁掉了幾十人(rén)。

現在回顧我們做(zuò)對了什麽，才得(de)以控制(zhì)裁員的規模，可(kě)能是因為(wèi)作(zuò)為(wèi)創始人(rén)，一直帶着團隊一起轉型，一起提高(gāo)和(hé)叠代。事無巨細，團隊最後都幹不好的，必須親自下場(chǎng)幹，哪怕是一件很(hěn)小(xiǎo)的事情。陪伴、帶着大(dà)家(jiā)打一場(chǎng)場(chǎng)的勝仗，比什麽都重要。

所以，裁員最多(duō)的那(nà)次，裁掉的也僅是很(hěn)難轉型的大(dà)客戶銷售，其他可(kě)以轉型的崗位，比如産品，哪怕是之前隻做(zuò)過To B類産品的，我們都盡力帶着一起順利轉過來(lái)了。留下來(lái)的老員工，後來(lái)也有(yǒu)因為(wèi)不适應就離開(kāi)的。但(dàn)是，留下的很(hěn)多(duō)人(rén)，在目前的業務上(shàng)都起到了比較重要的作(zuò)用。

創業九十九死一生(shēng)，變化天天都在發生(shēng)。沒有(yǒu)輕易選擇大(dà)規模裁員，路并不好走，但(dàn)現在回顧看來(lái)是一個(gè)正确的決定。以後再遇到同樣的情況會(huì)怎麽辦？也許依然會(huì)選擇帶着大(dà)家(jiā)挺住吧(ba)。

正視(shì)裁員本質

關注日常管理(lǐ)中的持續糾錯

遭遇裁員的創業者們都會(huì)陷入反思：“時(shí)間(jiān)倒流，我能不能做(zuò)的更好？”

但(dàn)重來(lái)一次，我們在創業初期還(hái)是隻能專注于産品，無暇顧及組織架構的建設；高(gāo)速擴張路上(shàng)，選擇多(duō)元或專注，依然無法找到平衡的黃金法則；在不同的商業模式上(shàng)，對人(rén)才的容錯率似乎沒有(yǒu)統一的标準答(dá)案；遭遇寒冬，創業公司面對強大(dà)的外部沖擊，仍是九死一生(shēng)。

那(nà)麽，對于人(rén)才結構的管理(lǐ)，到底有(yǒu)沒有(yǒu)方法論的最優解？

經過長時(shí)間(jiān)的思考，以及與數(shù)十位CEO和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)專家(jiā)討(tǎo)論，我們看到，大(dà)規模裁員從表面看是因為(wèi)企業現金流緊張，人(rén)員臃腫，但(dàn)其本質是對公司“戰略-崗位-人(rén)才”不匹配的終極糾錯。同時(shí)，裁員和(hé)寒冬相伴，但(dàn)絕不僅僅發生(shēng)在寒冬。

“戰略-崗位-人(rén)才”的匹配是動态的，如果在日常管理(lǐ)中不能做(zuò)到持續糾錯，最後的結果就是一次性大(dà)規模裁員。“管人(rén)、管錢(qián)、定戰略”是CEO的三大(dà)核心工作(zuò)。所以，對人(rén)才結構的持續性管理(lǐ)，應上(shàng)升到CEO意識和(hé)公司戰略層面：

關注burning & revenue的內(nèi)定平衡，做(zuò)合理(lǐ)的擴張管理(lǐ)

人(rén)員和(hé)管理(lǐ)溝通(tōng)都是成本，人(rén)員臃腫會(huì)是企業極大(dà)的負擔。應設立适合的考核、付薪原則。高(gāo)增長時(shí)會(huì)遇到或盲目或有(yǒu)序的不得(de)已擴張，要避免盲目擴張。

CEO說

我們在做(zuò)編制(zhì)的時(shí)候，一般隻批申請(qǐng)者要的數(shù)量的70%，甚至更低(dī)。我個(gè)人(rén)很(hěn)在乎員工的工作(zuò)飽和(hé)度和(hé)對資源的珍稀程度。哪怕業務發展的快，大(dà)家(jiā)都說扛不住了，我還(hái)是很(hěn)堅持。

比如，最近我們的某部門(mén)說扛不住了要增加人(rén)手，但(dàn)簡單的增加人(rén)手，并不會(huì)逼着大(dà)家(jiā)去思考如何升級審核策略，隻是用堆人(rén)的方式做(zuò)低(dī)級重複的工作(zuò)。在上(shàng)家(jiā)公司的時(shí)候，打仗打的最激烈的時(shí)候，我們對團隊的人(rén)數(shù)都卡的很(hěn)緊。隻有(yǒu)資源稀缺的時(shí)候，大(dà)家(jiā)才會(huì)回歸本質，才會(huì)想出更好的辦法。

我們發展到現在看似已經很(hěn)大(dà)了，但(dàn)其實也就2000人(rén)。我們的非操作(zuò)類崗位和(hé)之前的數(shù)量差不多(duō)，隻微增了10%。

關注人(rén)效比，在日常杜絕系統裁員隐患

關注員工的供給和(hé)需求，關注員工的成長。企業發展一段時(shí)間(jiān)後，員工的技(jì)能從生(shēng)手到熟手，可(kě)以在保證員工成本不增長的前提下，實現更高(gāo)的人(rén)效比。

CEO說

我們發展到D輪這個(gè)階段，也就400多(duō)人(rén)。主要效仿參考的方法論以IBM的工具為(wèi)主：

TTP（Top Talent Program），分管理(lǐ)崗和(hé)專業崗，隻有(yǒu)最優秀的人(rén)才才會(huì)被納入到TTP中。

PIP（Personal Improvement Program），如果某位員工在工作(zuò)中被認為(wèi)不能勝任，會(huì)收到HR發來(lái)的PIP通(tōng)知函，根據所處崗位不同，會(huì)得(de)到2-4個(gè)季度的緩沖期，這位員工必須在緩沖期改善之前工作(zuò)中的不足之處。

PBC（Personal Business Commitment）， 就是接下來(lái)一年你(nǐ)要完成的工作(zuò)目标。每年年初的時(shí)候每個(gè)員工都要寫PBC，職位越高(gāo)的人(rén)PBC越長，比如我作(zuò)為(wèi)CEO，我的PBC肯定是最長的。我寫完之後所有(yǒu)直接彙報給我的人(rén)都會(huì)收到我的PBC，之後他們在裏面挑出跟他工作(zuò)相關的內(nèi)容，他再去寫自己的PBC。就這樣一級一級往下走，1月之內(nèi)全員都要完成自己PBC。到了年底，全員根據自己的PBC考核。

借助這樣的工具式管理(lǐ)，非常數(shù)字化，一切可(kě)量化，避免了情緒幹擾。與崗位不匹配的，突然沒動力的，沒有(yǒu)持續提高(gāo)的員工平時(shí)就都淘汰了。團隊控制(zhì)的很(hěn)緊湊，就不會(huì)面臨大(dà)規模裁員，僅是優勝劣汰。

時(shí)刻準備擁抱變化，創業就是殘奧會(huì)

創業團隊在每個(gè)階段都需要叠代，每個(gè)階段的狀态都不是終極狀态，一直是有(yǒu)問題的狀态。就算(suàn)在某個(gè)階段，團隊配合很(hěn)默契，但(dàn)在下個(gè)階段，團隊裏的很(hěn)多(duō)人(rén)很(hěn)可(kě)能就跟不上(shàng)節奏了。

CEO說

我在之前公司六年半，自己創業三年，都經曆過裁員。但(dàn)都是有(yǒu)規劃，小(xiǎo)規模的。大(dà)規模裁員很(hěn)容易傷了士氣。我一直覺得(de)創業就像殘奧會(huì)，你(nǐ)要一邊沖刺，一邊修複自己。

之前公司的那(nà)幾年裏，整個(gè)團隊除了我和(hé)研發負責人(rén)沒變以外，周圍的人(rén)差不多(duō)每半年就有(yǒu)兩個(gè)人(rén)降級了，或者某個(gè)人(rén)調崗了，再或者新空(kōng)降過來(lái)1到2個(gè)人(rén)，我自己也經常被調崗。彙報線的組織架構，不同團隊裏的人(rén)員組合和(hé)分工，都是非常高(gāo)頻的叠代。

現在創業了，也是這樣的狀态，經常會(huì)有(yǒu)組織架構變化，有(yǒu)些(xiē)人(rén)親自把一個(gè)業務幹起來(lái)後，可(kě)能馬上(shàng)被調到别的業務上(shàng)，有(yǒu)些(xiē)人(rén)就是擅長開(kāi)拓，擅長打仗，但(dàn)是不擅長精細化管理(lǐ)，那(nà)到了拼管理(lǐ)的時(shí)候就必須調崗。

我們一直在灌輸的價值觀就是擁抱變化，我們招人(rén)的時(shí)候，優先招不會(huì)自我設限的人(rén)才。

在規劃/未來(lái)還(hái)不清晰的時(shí)候，多(duō)招複合型人(rén)才

公司轉型、實現了高(gāo)增長或進入新的發展階段，原先的員工如果無法适應新的崗位應及時(shí)換血，或者騰籠換鳥。在規劃/未來(lái)還(hái)不清晰的時(shí)候，多(duō)招複合型人(rén)才，打通(tōng)各個(gè)部門(mén)的界限，鼓勵內(nèi)部轉崗。

CEO說

我們經曆的好幾輪轉型中，一些(xiē)隻能做(zuò)固定工作(zuò)的人(rén)就隻能離開(kāi)了，但(dàn)适應能力強的，基本都能夠被帶着成功轉型。

比如最開(kāi)始的商業模式下，200多(duō)人(rén)中一半都是客服，職能非常單一，所以沒辦法隻能全部砍掉。第二次轉型，做(zuò)To C，以商務職能崗位為(wèi)例，大(dà)都是可(kě)以轉型的，剩下不行(xíng)的少(shǎo)部分就堅決砍掉了。

因為(wèi)是産品創新型的公司，所以幾次裁員都把産品和(hé)技(jì)術(shù)留了下來(lái)。我個(gè)人(rén)是産品經理(lǐ)出身，帶着大(dà)家(jiā)從To B轉型，很(hěn)快的就搞了一套适合To C的系統。轉型後八個(gè)月就做(zuò)到了2000萬月收入。現在公司已經有(yǒu)一千多(duō)人(rén)，還(hái)有(yǒu)一個(gè)巨大(dà)的合作(zuò)生(shēng)态，又到了一個(gè)要警醒和(hé)注意的階段。

如何面對馬上(shàng)要發生(shēng)的裁員?

創業九死一生(shēng)，誰也沒有(yǒu)水(shuǐ)晶球。如果真的遇到了萬不得(de)已的情況，必須要裁員，創業者可(kě)以怎麽處理(lǐ)？

經過討(tǎo)論後，我們得(de)出一些(xiē)共性的方法：

1、全面評估公司的财務狀況 & 人(rén)才結構

重新規劃費用分配，并确認人(rén)力成本方面需要砍掉多(duō)少(shǎo)，對應多(duō)少(shǎo)崗位；裁員成本其實也很(hěn)高(gāo)的，算(suàn)清楚需要的崗位和(hé)工作(zuò)量，做(zuò)出一定的預留量，不要裁了之後很(hěn)快又要重新招。

2、全面評估現有(yǒu)的部門(mén)和(hé)員工，決定去留

一般來(lái)說，能帶來(lái)現金流的和(hé)客戶的、做(zuò)核心産品研發的人(rén)員肯定需要留下，隻能做(zuò)事務性及職能型工作(zuò)、薪資與能力不匹配的、能力夠但(dàn)不适用的、負責邊緣業務及未來(lái)業務探索的不妨斟酌下。

3、合法、合規，正視(shì)風險

一旦出現勞動仲裁，涉事企業将會(huì)被備案，使用天眼查等軟件都能查到，有(yǒu)可(kě)能影(yǐng)響到未來(lái)的融資與上(shàng)市，得(de)不償失。

合規風險包括，在賠償金額、社保、離職證明(míng)上(shàng)和(hé)員工進行(xíng)不合規操作(zuò)，不合理(lǐ)辭退患職業病或者因工負傷并被确認喪失或者部分喪失勞動能力的員工；不合理(lǐ)辭退在孕期、産期、哺乳期內(nèi)的女員工等。

4、一步到位，避免人(rén)心惶惶

一次性裁到位，不要讓留下來(lái)的員工，時(shí)刻處于對未來(lái)不确定的狀态。加強公司層面、部門(mén)層面，以及一對一層面的各類型溝通(tōng)，對留下來(lái)的員工說明(míng)事實，穩定人(rén)心，避免全公司人(rén)心惶惶，造成惡性事件。

5、做(zuò)好善後和(hé)外部溝通(tōng)

不要為(wèi)了省社保的錢(qián)造成員工社保斷檔；不要上(shàng)午改代碼，下午通(tōng)知裁員當天就走人(rén)；不要協議還(hái)沒簽就取消權限、沒收飯卡、關閉郵箱等。這樣的行(xíng)為(wèi)，對結果并無實質性幫助，卻往往成為(wèi)将內(nèi)部事件轉變為(wèi)公開(kāi)惡性事件的導火(huǒ)索。

裁員不是終點

裁員不是目的，而是手段，是保障企業可(kě)以更好的發展或轉型。所以，在完成裁員後，企業管理(lǐ)和(hé)企業文化的樹(shù)立尤為(wèi)重要。

1、對內(nèi)：穩固比擴張更重要

穩定留下員工的士氣，內(nèi)坦誠透明(míng)，告訴員工發生(shēng)了什麽，留下認同公司理(lǐ)念，願意與公司共度難關的員工。

2、對外：調整擴張的預期

增強外面求職者對公司的信心。如果不是明(míng)星公司，潛在的候選人(rén)在年景不好的時(shí)候多(duō)了一層顧慮。CEO應該直接參與對應職能部門(mén)的工作(zuò)，一起打造強大(dà)雇主品牌，增強潛在求職者對公司的信心指數(shù)。

3、關注寒冬招聘的機遇和(hé)“坑”

寒冬期對招聘來(lái)說，噪音(yīn)減少(shǎo)了，對潛在候選人(rén)的聞味兒更精準。但(dàn)在招聘的過程中，依舊(jiù)應該寬進嚴出，不要放松标準。

對于非頭部創業公司來(lái)說，寒冬期可(kě)能遭遇更難招聘的境地。寒冬期內(nèi)，候選人(rén)都想求穩定，以前願意去創業公司的現在都想去大(dà)公司，任職創業公司但(dàn)沒有(yǒu)被裁的想找機會(huì)去更大(dà)平台，人(rén)才總體(tǐ)流動性下降。

同時(shí)，對于想撿漏的創業公司來(lái)說，需要特别關注錯配風險。90分的員工不管春夏秋冬都是90分，就算(suàn)暫時(shí)屈才去了一個(gè)70分的崗位，也會(huì)面臨騎驢找馬、短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)就離職等諸多(duō)問題，不一定就比70分的員工好用。所以，大(dà)規模撿漏是不現實。